La teoría dice que un centro de servicios compartidos es: “una unidad que se encarga de gestionar y centralizar procesos de soporte que sean transaccionales para proveer servicios costo-eficientes, con calidad y que apalanquen la rentabilidad de las unidades de negocio”.

Con este reto, nació el 01 de septiembre de 2014, la Gerencia Servicios Grupo EPM, dependencia que opera bajo este modelo empresarial, y se concibió bajo un plan de crecimiento y expansión denominado Grupo EPM sin Fronteras. En ese año, iniciamos operaciones con 22 colaboradores y cinco (5) servicios; hoy, somos más de 300 personas y operamos 80 subservicios, 22 servicios en total para 15 empresas clientes del Grupo, logrando facturar más de 76,000 millones de pesos anuales.

Este modelo o estrategia en nuestro país tiene una larga trayectoria en el sector privado, pero un camino incipiente y lleno de oportunidades para empresas públicas como EPM, que deciden apostarle a la eficiencia y a la sostenibilidad, entendiendo que este modelo está alineado con un principio de la administración pública: cuidar y administrar los recursos, siendo competitivos.

El modelo de centro de servicios compartidos promueve la optimización de procesos, el agilismo, la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo del talento humano; en nuestro caso, ha significado la captura de sinergias como grupo empresarial y la posibilidad de consolidar un mecanismo exitoso para minimizar riesgos e incrementar los niveles de calidad y competitividad.

Ahora bien, ¿qué lecciones aprendidas podemos referenciarle al sector empresarial con respecto a los shared services? Lo primero, es que antes de implementar un modelo de este tipo deben tenerse unas condiciones iniciales; por ejemplo, las empresas deben tener caracterizados sus procesos de soporte y conocer su número de transacciones, nivel de operatividad y volumetrías. Segundo, la alta dirección debe estar convencida y apostarle de manera decidida a la estrategia; y tercero, diseñar una ruta que privilegie el desarrollo de nuevas habilidades en los colaboradores, así como la implementación de tecnología, metodologías ágiles y la conformación de equipos de valor continuos que apunten a la rentabilidad y sostenibilidad de los negocios.

Sin embargo, bien podría señalarse que no hay una fórmula única o estándar para implementar un modelo de servicios; solo a modo de referencia y contexto, menciono dos que hemos tenido en EPM: generar un score o caracterización general como línea base para un portafolio inicial de servicios y diseñar una escala con niveles de evolución al largo plazo, teniendo como principal driver o controlador, la generación de valor.

¿Qué aprendimos de aquí? Que, si bien tener una hoja de ruta es retador y puede cumplirse, el riesgo está en concentrarse, exclusivamente, en el cumplimiento de los principales hitos de esa hoja de ruta y perder de vista que lo más importante en la centralización de servicios es la generación de valor. El gran aprendizaje está en identificar, desde el principio, indicadores de resultado que evidencien la implementación del modelo.

La segunda, es la metodología scouting, que es la que manejamos actualmente en EPM; de esta forma, nosotros identificamos los procesos, diseñamos el TO BE o el estado ideal de los mismos y generamos un caso de negocio que es el que, finalmente, nos va a decir si implementando las palancas de eficiencia identificadas, vamos a obtener los resultados cuantitativos proyectados; en otras palabras, el cumplimiento del indicador de resultado. Este método tiene una ventaja adicional y es la disminución significativa de los riesgos asociados; por ejemplo, podemos modelar un servicio con un gran beneficio económico, pero si establecemos que dicho beneficio es directamente proporcional a un riesgo reputacional, laboral u operacional, quizás ya no sea tan atractivo. Es decir, la data nos permite tomar decisiones y evaluar si efectivamente el valor que esperamos capturar compensa el nivel de riesgo calculado.

En conclusión, con la primera metodología se define un número relevante de procesos a centralizar, pero con varios factores de riesgo para cumplir la promesa de valor; la segunda opción permite ajustarse a la realidad empresarial y, por ende, tener una evolución sostenible. Cabe añadir que en cualquiera de los dos caminos que escoja una organización, es clave y fundamental el apoyo y respaldo de la alta dirección; ellos deben ser los mayores patrocinadores del modelo y sus beneficios.

Lecciones aprendidas que nos deja la pandemia

Sin duda, la pandemia nos “forzó” a evolucionar y transformar nuestros paradigmas; tener una visión distinta frente al aporte de los centros de servicios compartidos, fue uno de esos cambios.

Entre 2020 y 2021, la Gerencia Servicios Grupo EPM usó RPA, BPMS e inteligencia artificial para automatizar más del 70 % de sus servicios, realizamos pagos anuales que alcanzaron los 20 billones de pesos, gestionamos 50 millones de datos de nuestras empresas y administramos más 1,000 contratos de manera simultánea; y toda esa gestión fue posible gracias a nuestro modelo como centro de servicios compartidos, que no solo es adaptativo, sino que se alimenta de manera permanente de la tecnología y el talento humano.

Y es que nuestros hitos futuros pasaron de estar consignados en una hoja de ruta, a plasmarse en cronogramas y compromisos específicos; dimos pasos agigantados en temas de analítica y robótica que, si bien ya hacían parte de nuestro ADN, nos permitieron evolucionar e incrementar nuestro nivel de madurez.

Un ejemplo claro y contundente para nosotros fue el servicio de selección del talento humano; nos permitió saber que como empresa pública estábamos en capacidad de ejecutar los procesos de manera 100 % virtual de punta a punta, cumpliendo las condiciones de imparcialidad y transparencia que se requiere, sin perder la calidez y cercanía que nos ha caracterizado como Organización.

La COVID-19, también exaltó lo mejor de nuestros equipos; en momentos tan difíciles brilló la creatividad, la innovación y el trabajo colaborativo. Quienes trabajamos en EPM desde la Gerencia Servicios Grupo EPM, sabemos que a través de este modelo estamos aportando de manera significativa a su propósito superior y a la búsqueda de la eficiencia, lo que, al final, redunda en la prestación de unos servicios públicos domiciliarios con calidad, oportunidad y costos razonables.

Para nosotros y para cualquier otro centro de servicios compartidos, el reto próximo está en concentrarse en su data y medición de variables, para que las cifras evidencien su aporte y evolución; debemos perseguir sin duda la excelencia operacional mientras estamos en continuo mejoramiento: por eso hablamos de círculos de calidad, equipos de valor continuo, implementación de nuevas metodologías de gestión y organización empresarial, entre otras acciones. La excelencia no tiene techo; por eso un centro de servicios compartidos no descansa o se conforma. Todos los días trabajamos de manera incansable sobre tres variables:

• Oportunidad: en cuanto al desempeño de los tiempos pactados para el servicio
• Calidad: cumpliendo las características del servicio acordadas con el cliente
• Costo: captura de ahorros y beneficios económicos

EPM, es una de las primeras empresas públicas del continente, y la primera del sector de los servicios públicos domiciliarios, que asumió el reto de implementar un centro de servicios compartidos como una estrategia de crecimiento y sostenibilidad presente y futura para su grupo empresarial. Nuestra decisión es vivir en el corazón de la estrategia para hacerla posible.